El Ministerio de Vivienda y Asentamientos Humanos frente a la Gestión de Proyectos

 

 

   

Maestría en Ordenamiento Territorial

 

 

 Gestión de Proyectos

 

 

 

Johanna Rojas Mathieu

 

 

 

 

 

2020

Introducción

La génesis de toda organización es la punta de lance en donde reposa la intención de una demanda o requerimiento social denotado, que permite ser abordado en la facilitación de un servicio o producto a otorgar; este motivo que conforma la misión y el alcance de los objetivos planteados, requiere de la contraposición de los resultados para su permanencia. Está metódica acción, no la rige un proceso aislado de cumplimiento, sino una dinámica flexible al balance entre lo pretendido y lo alcanzado, una constancia que no implica pasividad sino adaptación a los cambios.

 Es por ello, que la forma inicial de una organización es una partida en su proceso evolutivo; no podemos amputar o limitar su crecimiento; sino más bien darle las herramientas o mecanismos que faciliten el proceso de mejora en la gestión. El personal y toda acción que realice una organización, debe adaptarse a la transición de los cambios, generando sistemas metamorfóseos sin perder el origen.

 Estos impactos de cambio, deben fortalecer al factor humano, que emite las acciones que conforman los objetivos de una organización, lo que implica un proceso de interiorización sobre las nuevas formas para cumplir con el quehacer institucional, en respuesta a la necesidad interna de facilitar la gestión, y externa de responder de forma eficiente y eficaz a la demanda.

 Como bien sabemos el entorno es cambiante, desafiante y competitivo, exige mejoras en los productos o servicios, que respondan a ser accesibles, mediante medios tecnológicos, automatizados, y evidenciables en la constante de seguimiento. La falacia en el cumplimiento de estás solicitudes, puede conllevar al riesgo de desaparición de una organización.

 Lo que implica que los objetivos de la organización y los procesos en los que decanta, deben contrastarse con los resultados, permitiendo mejoras o implantación de cambios ajustables a la situación actual para conseguir la proacción de sus alcances.

Es por ello, que la adversidad por la que se atraviese debe ser asumida como una oportunidad de replantear los objetivos, procesos y productos de una organización, que lo hagan madurar en el camino de su desarrollo, sin perder el motivo de su valor.

 

Desarrollo

En la lógica de conformación de un Estado corresponsable de las garantías sociales y ante el carácter obligatorio del contenido de la Carta Magna, se constituye el Ministerio de Vivienda y Asentamientos Humanos (MIVAH), bajo el imperativo de abrigar la intención del legislador de ser una dependencia encargada de dar servicio a la necesidad de vivienda, como derecho de segundo grado en Costa Rica.

 Su conformación como todo proceso generador de una norma sin especificación, implico un incipiente proceso de estructura para dar efecto inmediato a la solicitud; requiriendo un lento paso en la construcción de un rumbo y el reconocimiento de sus competencias, que tratan de sostenerse ante las efímeras intenciones de quienes ostentan su liderazgo.

Su fiel objetivo en la satisfacción de vivienda de las familias de escasos recursos, ha llevado a su organización a representar intenciones políticas o incluso privadas, tergiversando el fin último de su valor público. Pero esto, sin menos es una lucha entre varias que conlleva su temprana existencia en el requerimiento de una norma legal que comprometa su accionar a líneas claves que ajusten sus productos, pues el vacío de su fundamento compromete a su personal y su estructura a una variabilidad, que no da certeza jurídica al público meta de su actuar.

 Saber del MIVAH bajo los ojos críticos externos, es darse a la idea de que otorga viviendas en su limitado entender de proyectos de infraestructura, creando una falsa idea de que existen otras instituciones públicas que hacen lo mismo, lo que deja en manos vagas un sentido de inutilidad de su servicio.

 Está visión cambia cuando se conoce desde adentro, en el entretejido de su sistema vital operativo y en las manos laboriosas de quienes le dan sentido a su misión y visión, la critica se vuelve asertiva, cuando deja entrever la intención ambiciosa pero tímida de su quehacer.

 Se ha reservado para activar procesos supeditados a los requerimientos o impulsos errados, dejando de lado su direccionamiento en la capitanía de sus iniciativas, olvidando la consolidación de su imagen, ha guardado en cajones de la posibilidad, su mejor capital.

Todo caminar ha sido enseñanza y, en ello el MIVAH ha madurado su visión inicial, incorporando al entorno como parte de sus objetivos, considerando que la población no debe estar supeditada a la dotación de normas que le den sentido al derecho de adquisición de una vivienda, sino que en la confluencia de la colectividad el entorno resulta indispensable, por tal debe facilitarse programas que otorguen las mejores condiciones de bienestar a la población en su interacción con el ambiente físico, social y ecológico, que alcancen a la constitución de ese interés colectivo en la mejora y creación de espacios, con un ámbito mayor en la red de hábitat que la población posee con un territorio.

 Esa visón amplia de su objetivo, obligo a crear dependencias internas que constituyeran estrategias o líneas de acción para dar sentido a este planteamiento, surge el Departamento de Gestión de Programas en el Territorio (DGPT), que se encarga de gestionar programas o lo que es “grupo de proyectos relacionados, programas subsidiarios y actividades de programas, cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si se gestionaran de forma individual”.(PMI, 2017)

 Un departamento generador de productos y resultados para ser articulados a la gestión principal del MIVAH, en donde se constituyen proyectos orientados a la lógica de ordenamiento territorial, con el involucramiento de otras instituciones público/privadas y de la ciudadanía en su distinguido rol de los intereses colectivos y del conocimiento del lugar.

 Bajo un proceso que invita a constituir acciones para la mejora, modificación y bienestar de la población, no solo mediante la construcción de infraestructura, sino también en lo intangible de la generación de alianzas, del aprendizaje y de la cogestión de competencias con agentes y procesos locales en la búsqueda de soluciones.

Como se evidencia su objeto encontraba validez en sus múltiples beneficios, que emanan de la evaluación de necesidades, con metodologías claras para hacerlo factible, en la oportunidad de su rectoría en la materia.

 Pero su falta de regulación, norma y direccionamiento en los proyectos, dieron paso a la prevalencia de importancia de los mecanismos de financiamiento y con ello al negocio del trueque de una infraestructura en un sitio, como objetivo simple de un negocio; en donde los programas se constituyen a merced de un interesado diferente al objetivo institucional de la organización.

 Se han volcado los esfuerzos en la creación de metas estratégicas que solo alimentan el ego de unos por encima de otros, dejando atrás los estándares de calidad en los resultados del valor intangible o tangible si se mira como una red de impactos que va de la mano con la generación de empleos y mecanismos de economía local que beneficien los ingresos económicos de la población en riesgo social.

 Esa lucha de reivindicar su objetivo institucional, ha llevado a esta y otras áreas a lo interno del MIVAH, a ignorar el avance de la tecnología y la exigencia de la población en los proceso de gobernanza, quedando sesgado a procesos letárgicos de resolución, con avances de visión a corto plazo y mecanismos retrógrados en manos de un personal con impulso de iniciativas, pero que al igual que el pueblo espera resentido un cambio de enfoque centrado en alcanzar los objetivos estratégicos.

Esto pone al MIVAH como organización y al DGPT en un problema de incompatibilidad con la realidad; momento ideal para replantear la visión, convirtiendo la adversidad en un espacio de razonamiento y cambio, que responda y de sustento a los impactos que se pretenda en el prestigio, reconocimiento y beneficio publico de sus servicios y productos.

No solo debe cambiar la estrategia de abordaje de los programas que se realizan en el DGPT, sino aprovechar el cambio estructural de la organización, para fomentar nuevas formas de implementación que no permitan llegar al resultado ya obtenido, sino que den robustez a la continuidad de los objetivos y garanticen que se sigan los proyectos pretendidos en todo su ciclo de vida, teniendo ese enfoque claro, no cabra un apostar por propósitos ajenos.

Se debe incorporar la tecnología a los procesos en la facilitación de sus mecanismos y la optimización de los recursos a disposición, como un factor facilitador de la gestión y comunicador de las acciones, así como mecanismo de relación, información y respuesta de las metas y objetivos.

Para alcanzar las estrategias y prioridades de la organización se debe apostar por la inclusión de una dirección de portafolios. “Esta perspectiva de portafolios también hace posible la implementación y coordinación de una adecuada gobernanza de portafolios, programas y proyectos. Esta gobernanza coordinada permite la asignación autorizada de recursos humanos, financieros y físicos en base al desempeño y los beneficios esperados” (PMI, 2017).

En los productos del MIVAH, y sobre ello en el DGPT, se hace indispensable el aprendizaje de la gestión de proyectos, pues es la parte operativa de su función, que hoy está suspendida al margen de los mecanismos financieros que los acompañan.

Esto no quiere decir que no existan recursos para continuar trabajando y generando proyectos, sino que la palabra proyecto se ha circunscrito a la construcción física de la infraestructura; y no se ha entendido o acentuado que el valor intangible del actuar es el beneficio público que conlleva cada programa, proyecto, plan o política.

En donde, la construcción de obra física es uno de más de los proyectos que la conforman y no tiene valor en sí mismo puesto que el MIVAH no es ejecutor de obras físicas, por ello nuestro quehacer denota programas en la constitución de una serie de proyectos de diferente valor que aislados no tienen el mismo impacto, que la suma de ellos.

 No cabe duda, que hemos incomprendido el alcance de las palabras del nombre del DGPT, y lo hemos cercenado a ser una víctima de nuestra ignorancia; si se reconociera su intención, no es cuestión de cambiar la estructura sino de estrategia, comenzar a medir impactos, evaluar los procesos, reconocer y mejorar los productos; recopilando la experiencia para su respectivo análisis y brindar una nueva forma de hacer las cosas vinculadas a las metas de éxito.

La sola lectura ha dado comprensión, ideas y propuestas de lo que se hace y como eso debe cambiar, para alienar las metas con los objetivos propuestos, resolver las restricciones y conflictos, establecer un marco de gobernanza compartida y de visión. Este cambio en la forma de ver, gestionar tiene reparo en las actividades que se realizan cada vez que se tenga la oportunidad de plantear programas, constituir los planes operativos anuales del DGPT y los estratégicos del MIVAH. Así como buscar la forma cambiar la ruta de abordaje de los productos, para que no sean vulnerable a los cambios ni adoptados por intereses diferidos a los propuestos, incluso que no estén alienados a un efectos de reconocimiento de lo tangible.

 

Conclusión

Es de reconocer que no existe la necesidad de conformar un Departamento de Gestión de Proyectos, cuando existe un equipo interdisciplinario que forma parte de un Departamento de Gestión de Programas en el territorio, en razón del quehacer institucional y; sobre el cual puede recaer la gestión de proyectos en su entendido.

 Esto puede dar una forma de accionar sin tener que cambiar la estructura del departamento, empezar a articular proyectos que se alineen con el objetivo de un programa capaz de maximizar su impacto, con los objetivos estratégicos de planteamiento inicial, que además pueden ser abordados en los diferentes ámbitos que posee el equipo, que hoy son accionados de forma independiente.

 El estado de riesgo en el que se encuentra el DGPT, con su falta de mecanismos financieros para gestión de obra física, da la oportunidad de replantear su génesis y volver a conformar la gestión de programas, mediante un proceso de capacitación, en donde se unifique la visión de su personal como parte de una cultura de actuar para cualquier producto que se pretenda realizar en los elementos de planificación, gestión, monitoreo y éxito que actualmente no se realiza, dejando a medias el ciclo vida de los proyectos. Incluso dando la oportunidad de reconocer que en un programa se pueden articular diferentes proyectos con diferentes valor (tangible o intangible) en la lógica de liderar y conformar una gestión integrada de todos los ámbitos en materia de ordenamiento territorial.

 

Bibliografía

 

Ruiz Mercader. J; Ruiz Santos. C; Martínez León. I; Peláez Ibarrondo.J. (2015). Modelo para la gestión del cambio organizacional.

Project Management Institute, Inc. (2017). La Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK).

Ministerio de Vivienda y Asentamientos Humanos, MIVAH (11 de octubre de 2020). Quienes somos.

https://www.mivah.go.cr/Nosotros_Quienes_Somos.shtml