Gestión Integración de Proyecto de Reajuste de Terrenos en el MIVAH

 

 

 

Maestría en Ordenamiento Territorial

 

 

 

 

Gestión de Proyectos

 

 

 

 

Johanna Rojas Mathieu

 

 

 

 

 

2020

Introducción

El Ministerio de Vivienda y Asentamientos Humanos (MIVAH) ha incentivado convenios con organizaciones internacionales para asignar recursos a los objetivos institucionales, estableciendo proyectos que permitan obtener resultados que refuercen la misión que lidera; este es el caso del Convenio de Triangulación para la realización de Lineamientos de Reajuste de Terrenos, configurando un acta de constitución que atendiera a la necesidad de responder a su rol de rector en la materia y en la viabilidad de su potencial humano y de las herramientas parra llevar a cabo el objetivo, pero vinculando recursos de inversión que a nivel interno no son capaces de soportar con el presupuesto disponible por las arcas de la institución.

Para tal efecto, se incorporo dentro de la planificación de la organizacional internacional y del MIVAH un plan de acción partiendo del alcance del proyecto a dos niveles, uno en la consideración de construir los lineamientos pero también de dotar a profesionales de los gobiernos locales de herramientas académicas para afrontar proyectos urbanísticos a futuro bajo esa línea de acción, creando dos productos y que uno respaldará al otro en su constitución, basándose en la experiencia de aprender en la marcha de su pertinencia y posibilidad.

 

Desarrollo

Se partió de un plan integral, liderado por el MIVAH con un alcance del producto que definiera un conocimiento nuevo a partir del conocimiento existente del territorio, siendo que para adoptar está herramienta las características de cada uno de los sitios eran relevantes en el entregable del producto, lo que requería de un control de cambios, en las modificaciones y toma de decisiones que no implicarán una desviación entre lo planificado y lo que se estaba ejecutando, para continuar con la lógica de crear lineamientos acordes a la realidad del sitio pero no que desvirtúen el proceso.

Para llevar un proceso de control en los objetivos, se crearon herramientas automatizadas que permitan denotar puntos relevantes y generales que pueden ser utilizados como una base de guía de los puntos en común que permitan ser incorporados en los lineamientos, con estos proceso se monto a su vez un mecanismo para tener un panorama en tiempo real del proyecto y su avance; permitiendo que todos los del equipo pudieran visualizar del contenido y así transferir el conocimiento del resultado.

Como el proceso implicaba un equipo interdisciplinario para su avance, se involucró interesados según lo que se había planificado en las atapas del proyecto, ampliando las responsabilidades del mismo a equipos internos y externos (municipales), que fueran parte de los objetivos de cada fase al cierre del proyecto.

Esa forma de dirigir y liderar el proyecto por parte de su director, permitió reconocer nuevos talentos y reforzar el trabajo en equipo, así como la visualización de la organización a lo interno como externo.

 

Conclusión

En consideración de todos los elementos que deben converger para hacer efectivo una gestión integrada del proyecto, faltó definir los roles y responsabilidades, siendo que aunque se incluyo en la planificación la incorporación de nuevos responsables, no fue claro el rol que se debía asumir y con ello la responsabilidad  que tenían para cada fase, eso implico que el trabajo recayera más de una parte del equipo que el resto, en tanto que los que debían asumirlo cumplían más capacidades y tenían a su carga la responsabilidad, pero ante la delegación de otras tareas por otros cargos medios y la  falta de pericia de estos con sus tareas, además del liderazgo que acosaba al director por los factores ambientales del clima de la organización. Así mismo no se logro asumir el papel de gestión de conflictos, siendo que la misma la organización pasa por situaciones de clima organizacional difíciles de conllevar cuando se cruzan los liderazgos de diferente nivel y no respeta la posición de un director. Así mismo, la influencia de la falta de gobernanza de las autoridades para establecer acuerdos con los representantes de los gobiernos locales, en donde se mantuviera el apoyo para las fases y los tiempos que se habían programado en el cronograma. Por último, la consideración del cierre del proyecto se requería  del apoyo político para cumplir con esa parte de entrega del producto que para el cooperante internacional significaba un respaldo a los costos de la inversión, pero que no fue avalado por la representante de la organización por problemas del contexto país y la parte política de las acciones institucionales, que están atendiendo a un objetivos diferente a la misión de la institución.

 

Bibliografía

Project Management Institute, Inc. (2017). La Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK).

Ministerio de Vivienda y Asentamientos Humanos, MIVAH (11 de octubre de 2020). Quienes somos.

https://www.mivah.go.cr/Nosotros_Quienes_Somos.shtml