Factores críticos y su abordaje en un proyecto vivencial

 

 

 

 

Maestría en Ordenamiento Territorial

 

 

 

 

Gestión de Proyectos

 

 

 

 

Johanna Rojas Mathieu

 

 

 

 

 

2020

Introducción

En la institucionalidad pública reposa la intención de otorgar posibilidades que den oportunidades de bienestar a las personas y su relación con el contexto. Para lograr está misión se deben activar iniciativas que conlleven una forma experimental de uso y éxito, que permitan conmutar esa experiencia en una operación a realizar como parte de una tarea ya asumida, que revierta en la búsqueda de resultados considerados en el objeto de estudio.

En la lógica de este actuar el Ministerio de Vivienda y Asentamientos Humanos (MIVAH) de Costa Rica, ha sido por mucho ente rector de la generación de políticas, lineamientos y directrices que constituyan mejoras en la forma de vida habitacional del país, dando herramientas útiles para los contextos familiares al interior de una vivienda, como de la población en el modo de vida colectivo de los diferentes territorios.

Está intención ha permitido que su capital humano sea capacitado en diversidad de temas con relación a su misión, dando la posibilidad de crear proyectos encaminados a constituir casos piloto como referente de las experiencias internacionales, lo que conlleva un proceso de adaptación a la realidad nacional y/o local.

Siguiendo este parámetro, se emprendió hace 6 años, un proyecto que permitiera constituir lineamientos técnicos de la herramienta de Reajuste de Terrenos a partir de casos piloto de aplicación, tratando de dar curso según el marco legal; y reconociendo las limitaciones y factibilidades de su eventual ejecución bajo el contexto país.

Este proceso fue avalado por las autoridades superiores del MIVAH, pero en cuanto a la visión de la gestión de proyectos no fue asumido por quién debía fungir como director de proyecto, en lo que a liderazgo se refiere, dilucidando con su actuar el primer factor crítico de éxito, pues su rol activo en el equipo mino con la inspiración y falta de su liderazgo. Aunado a ello, no logro incorporar el proyecto como parte de la planificación institucional, por lo que su proceso cayó en el abandono de la falta de tiempo y del cumplimiento de tareas rutinarias. Eso alimento el factor critico al desalentar al equipo, quienes para ese momento habían perdido la iniciativa y motivación de poner en marcha sus acciones en la lógica de un resultado esperado y beneficioso.; perdiendo la confianza en el potencial del proyecto y los objetivos planteados de ser una herramienta útil en los procesos de ordenamiento territorial. Todo esto determino un ciclo de vida irrisorio del proyecto, que lo sometió en el letargo de 5 años.

Su resurgimiento se debió a un factor externo, que de alguna manera fue la mitigación a su falta de liderazgo, creencia y correlación con la misión de la organización; y fue el convencimiento con resultados del proceso, que demostró su cumplimiento de objetivos, en donde el rol de los gobiernos locales, marco el énfasis de su interés y de la importancia de consolidar un lineamiento que permitiera su uso en las tareas de su competencia, marcando así una inspiración externa en el equipo de trabajo, que lo consolido y le dio la oportunidad de cambiar de director de proyecto.

Ese factor de investigación académica en el probar e ir constituyendo avance, marcó un proceso de fundamentación capaz de dar satisfacción al cliente final, que era parte del objetivo en tanto se elaborará una herramienta de conocimiento, entendimiento y factibilidad de ejecución en la administración de los gobiernos locales.

El cambio de timón, facilito que se incluyera una línea de acción, con tareas claves para los miembros del equipo, en donde todos estuvieran involucrados y entendieran como su parte en el proceso era fundamental para su logro según la planificación establecida, dando la posibilidad de potenciar a cada parte de forma individual y profesional, en un aprendizaje de equipo y consolidación de nuevos saberes en la sinergia de formar parte de criterios diferentes.

Ello, potencio el proyecto y el capital humano a cargo, dando fuerza en el logro y entusiasmo al seguimiento, que permitió cumplir en 6 meses; y en medio de la pandemia del COVID 19; con el producto final de los cuadernillos de guía de lineamiento de Reajuste de Terrenos.

Es irreal pensar que este proyecto se haya logrado durante el contexto más duro de la humanidad, pero demuestra que al mal momento buen liderazgo. Las condiciones del trabajo cambiaron, sumándose a ser otro factor de riesgo al proyecto, pero fue abordado con una mentalidad abierta de constructo de ideas, que fueron escuchadas y abordadas para asumir el proyecto en el aislamiento físico; que para sorpresa fue un estadio de creatividad, motivación y entusiasmo por el cumplimiento del proyecto.

Un director de proyecto, que en las circunstancias difíciles y nuevas para todos, no abandono el seguimiento y empoderó al equipo para constituir en la virtualidad del proceso mecanismos que llevarán a la consolidación del proyecto, con un producto que ha sido recibido a satisfacción por los gobiernos locales, en la espera de poder gestionar proyectos bajo su intención.

Fue importante construir en medio de la adversidad oportunidades para mantener y reformular estrategias que nos lleve al mismo objetivo, superando las limitaciones.