Gestión de proyectos_Transferencia de capital

 

  

Maestría en Ordenamiento Territorial

 

 

 

 

Gestión de Proyectos

 

 

 

 

Johanna Rojas Mathieu

 

 

 

 

 

2020

Introducción

Considerando las áreas de conocimiento de una gestión de proyectos y en relación a los procesos que se deben ir considerando en el cumplimiento de esa dirección de proyectos, se evidencia el proyecto de transferencias de capital que ha considerado el  Ministerio de Vivienda y Asentamientos Humanos (MIVAH) en el contexto de la limitación de los recursos por parte del presupuesto extraordinario que se otorga para cumplir con la ejecución de obras de renovación urbana en el país; lo que motivó a buscar otras fuentes de financiamiento, que dieran un rol mas protagónico a los gobiernos locales en la administración y fiscalización de los recursos públicos para realizar obras de impacto y programas correlativos que den bienestar a la población final de los territorios propuestos.

Esto no es parte de las acciones comunes con las que se trabaja en el MIVAH, por lo que todo el proceso significo una acción exploratoria en la búsqueda de instrumentos y fundamentos que le otorgarán la viabilidad técnica, financiera, legal y política de su intención, antes de hacer de ellos un proyecto con objetivos claros en diferentes niveles de los actores involucrados. Para el MIVAH esto puede ser un mecanismo que potencie la generación de política pública respaldada en ejemplos ejecutados, que luego sean referencia para otras instituciones en el marco de la similitud del proceso. En cuanto a los gobiernos locales, permite poner a prueba su capital administrativo, legal y humano para asumir proyectos de está índole, que en su realidad financiera no sería posible asumir; y para la población será fijar un antes y después de la gestión publica en tanto es demostrar la factibilidad de un proceso sin recurrir a la ruta del Sistema Financiero Nacional para la Vivienda (SFNV).

Desarrollo

Las propuestas de los proyectos fueron una iniciativa presentada al MIVAH como gestor de proyectos colectivos en comunidades de escasos recursos y con vulnerabilidad social, pero estos debieron ser rechazados en tanto no calificaban en la lista de prioridades que debían definir las autoridades con los recursos disponibles, razón que deja por fuera a una serie de buenas intenciones cada año, en tanto no pueden ser abarcadas en el disponible de los recursos públicos otorgados para todo el país.

Esta realidad conllevó a la solicitud de un capital de financiamiento de obra publica pero en otra modalidad a la que siempre se realiza como parte del quehacer institucional y fue la transferencia de capital a los gobiernos locales en donde estos asumieran el rol de ejecutores en cuanto a la competencia que la ley se los permite, en donde el MIVAH fuera el gestor del proceso, debiendo definirse un director de proyecto.

Ante ello, se realizo un acta de constitución de proyecto con el Convenio de las partes denotadas por el mismo sean el MIVAH y los respectivos alcaldes de los gobiernos locales con iniciativas consideradas en su representatividad legal; en donde se otorgó la autorización para la realización de este nuevo proyecto, los roles y requerimientos documentales que se debían gestar en el proceso, la revisión de las actividades que se necesitan, así como el nombramiento del director de proyectos; que en este caso fue designado al MIVAH.

Una vez nombrado el director de proyectos realizo una identificación de todos los interesados tanto públicos como privados, locales, nacionales o extranjeros con los que se pudiera articular su competencia, interés o acción correlativa al proyecto que le diera sostenibilidad, sustentabilidad y marco de acción de respaldo, así como alienación de presupuesto, para desarrollar acciones estratégicas del Plan, y permitiera cumplir su objetivo.

Eso permitió la definición de varios objetivos entre ellos la posibilidad de afianzar este proceso como un mecanismo institucional a potenciar mediante un ejemplo de gestión pública, que además empodere el rol de los gobiernos locales y permita edificación de obra pública para el beneficio de los habitantes, esto permite buscar las acciones requeridas para llevar a la finalidad de los objetivos planteados.

Se definieron los planes de trabajo de cada uno de las instituciones para empezar acomodar los tiempos, el personal y las competencias de ley para poder realizarlo. En este proceso, se definió que el gobierno local debía asumir lo relativo a la contratación de la ejecución de obra constructiva y el plan de mantenimiento una vez concluida la obra, mientras tanto el MIVAH debía encargarse de todas las acciones de análisis, administrativas y de seguimiento del proceso, relacionando los planes subsidiarios con otras instituciones estatales para cumplir en tiempos con el plan.

Después de ello, se definieron los requisitos documentales que conformarán el perfil del proyecto y la memoria del lugar, dando énfasis a la necesidad del requerimiento de las obras a construir en la lógica de que estas fueran el plan remedial a la situación planteada y el mecanismo esperado por los interesados para atender su situación, bajo las expectativas de una mejora calidad de vida colectiva e individual del territorio que habitan.

Este perfil del proyecto, hace una descripción detalla del proyecto a construir junto con los programas que deban realizarse para dar razón a su constitución y permitir el alcance que lleva el proyecto y los resultados de las obras a realizar según lo denotado en el interés de las partes. Con este perfil se dividieron las partes del proceso en: gestión previa, prefactibilidad, factibilidad, ejecución, uso y mantenimiento; con acciones divididas en tiempos que demarcaran los entregables del proyecto para pasar a la siguientes parte y cumplir con todo en pequeños componentes que denoten su culminación, creando tablas en tiempo real que definieran los tiempos, lo requerido, el responsable y riesgo en donde se destacara un inesperable para así abordarlo en la forma y tiempo adecuado. Se alinearon fichas de información que permitieran dar contenido al entregable sea por una acción o documentación, que además facilitará la gestión, el cumplimiento y la base documental para identificar las relaciones planeadas de las diferentes actividades.

Luego de describir y reconocer cada parte, se definieron los costos estimados en el cumplimiento de las acciones que requerían contrapartidas institucionales con el capital de tiempo invertido, los procesos de presupuesto a disposición en tiempo de los gobiernos locales y la transferencias en tiempos que debían ajustarse para los desembolsos previo a cada acción a ejecutar que no atrasará el proceso y fuera diligente en el cumplimiento del mismo.

Con ello, se debieron reconocer los tiempos institucionales tanto de los gobiernos locales como del MIVAH para cumplir con las actividades encomendadas, siendo que por entes sujetos a la administración publica deben someterse a los tiempos de ley y en cada fase denotar la flexibilidad de la norma que deben atenderse con anterioridad. Para llevar esta secuencia de datos, con la división de acuerdos de las partes, planes, actividades esperadas, requerimientos, tiempos y recursos se genero un Project con la línea base de trabajo para dar el seguimiento y permitir al director reconocer el avance o atender de ante mano cualquier cambio requerido.

De todo el procesos se hizo una estimación de costo total, partiendo de cada una de las áreas para los desembolsos requeridos, esto en la línea base de los costos estipulados y ver el cumplimiento contra entregables definidos. Dentro del MIVAH se crearon los lineamientos de calidad y los estándares requeridos para cada una de las partes del procesos, eso no solo significa en la ejecución de obra constructiva, sino también en la forma en que deben constituirse los informes, las acciones con las minutas del proceso, la bitácora de cada actividad esperada en el cumplimiento del proyecto. Incluso se establecieron entre las partes los insumos de los requisitos de las contrataciones y lo requerido para su presentación, que facilitará a ambos lo esperado en las ofertas, que no atrasará el proceso en las expectativas esperadas del insumo.

En cuanto a la parte del equipo se realizo una división de cada parte entre los del gobierno local y del MIVAH, con los roles que debían asumir en virtud de su conocimiento, habilidades que facilitaran el cumplimiento de los objetivos del proyecto.

Se genero un plan de comunicación que estuviera relacionado con cada una partes en las que se subdividió el proceso, esto como mecanismo de atender las necesidades según lo esperable en cada una de las actividades que lo componen, que además estuviera de acuerdo a los diferentes interesados para responder en la gestión de avance según la información solicitada y requerida.

En cuanto a los riesgos, algunos fueron reconocidos al inicio de la gestión y para cada uno de ellos se creo un plan de respuesta en virtud de ser cualitativos y cuantitativos referidos al juicio inexperto del equipo técnico o al cambio de personal, incluso de la autoridad municipal. Otros a pesar de lo evidente y de la identificación inicial, no fueron abordados pensando que el desarrollo del problemas los combatiría por si solo, pero estos fueron agravándose y a la fecha en algunos casos es lo que impide su ejecución, estos son de corte financiero por estimar recursos que en el contexto de la pandemia la municipalidad no podía destinar sino era por condiciones de salud pública. Y están aquellos que por su parte fueron circunstanciales, no se identificaron, pero fueron atendidos previamente y han permitido prever en los otros casos para incluirlos en el plan y buscar la solución para remediar, como el caso de contar con los permisos en zonas por cambio de la norma, así como el recorte de presupuesto nacional por  situación financiera del país.

En este momento, los proyectos que han podido avanzar se encuentran en la etapa de  contratación y subcontratación de actividades para gestionar sus responsabilidad y cumplir en tiempos con los determinables objetivos y los entregables de productos, en el tercer desembolso de la parte de factibilidad.

 

Conclusión

Reconocer estás partes de la gestión, permite mejorar la gestión publica esperable en el ejercicio de la función, ser mas claro y tener una línea de horizonte del proceso con todos los actores involucrados que reconozcan su roles y cada una de las acciones o actividades por cumplir, en la interrelación  de estas con el objetivo final planteado. Además que facilite el ajuste de los riesgos y le den la valía a este proceso, pues de el se puede determinar que se cumplan o no los objetivos iniciales, al final todo este mecanismo de acción da transparencia en la gestión.

He de reconocer que como equipo y país estamos muy acostumbrados a diagnosticar y planificar en papel, pero a la hora de hacer cumplir lo determinado, cambiamos las formas con tal de que se ajuste a lo solicitado pero sin ser fiel a la obtención de productos, perdiendo de vista el cumplimiento del objetivo y del alcance de este marcado en el inicio, lo que hace derivar en otro producto que se toma como culpa a los estándares o al mismo contexto, pero debe hacerse una mirada a la forma de gestión de proyectos desarrollada.

Me doy cuenta que en muchos de los proyectos que he participado y otros que están en proceso se ha marcado un camino para cumplir con la gestión de proyectos, pero luego se abandona en sus procesos de dirección y terminan siendo inconclusos o teniendo un producto diferente al determinado.

 

 

Bibliografía

Project Management Institute, Inc. (2017). La Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK).

Ministerio de Vivienda y Asentamientos Humanos, MIVAH (11 de octubre de 2020). Quienes somos.

https://www.mivah.go.cr/Nosotros_Quienes_Somos.shtml

Ley de Transferencia de Capital. (2019). Gobierno Central de Costa Rica.